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Vem aí a avaliação - é preciso dar graxa?...

A avaliação de desempenho nas organizações tem sido tratada como um processo de real importância na gestão de recursos humanos. O patronato vê na avaliação de desempenho um conjunto de vantagens proveitosas para a melhoria da produtividade. A avaliação do desempenho é uma sistemática apreciação do desempenho de um indivíduo, no cargo que este ocupa e do seu respectivo potencial de desenvolvimento.

Assim, os objectivos da avaliação do desempenho são:
- motivar, melhorando a percepção da equidade do sistema de recompensas (que o empregado pode ganhar, perder ou manter);
- maximizar o rendimento, melhorando a percepção da função, a compreensão dos objectivos do trabalho de cada indivíduo, e a sua importância para o resultado global da empresa;
- fomentar uma melhor integração, melhorando a comunicação entre a chefia e o indivíduo;
- responsabilizar construtivamente a chefia e o indivíduo, em termos de atitude e comportamento;
- entrevistar, dar a hipótese de o avaliado confrontar as suas opiniões com o avaliador, por forma a alcançar o tão desejado “feedback” entre todos os intervenientes no processo; deste modo clarificar-se-ão todas as duvidas de parte a parte e explicarse- ão quais os objectivos pretendidos.

No entanto, o processo de avaliação na banca nem sempre é objectivo, provocando efeitos negativos em todo o processo. A subjectividade pode ser atribuída ao próprio processo de avaliação ser ambíguo, conduzindo a avaliações injustas. O método de medir o desempenho não é adequado, os parâmetros especificados não estão de acordo com o que se espera do trabalhador e a falta de “feedback” deixa-o sem noção do que se espera dele.

O sistema de avaliação deveria ser flexível, por forma a adaptá-lo às várias funções existentes na CGD. Não se compreende que os mesmos parâmetros de avaliação sejam aplicados tanto para a área comercial como para o arquivo. A título de exemplo fica a: “Orientação para o cliente”. Assim, verifica-se que os parâmetros sobre os quais somos avaliados não estão minimamente adaptados ao processo produtivo de cada área de gestão.

A ambiguidade subjacente a estes parâmetros de avaliação permite às chefias fazerem diferentes interpretações, conforme o colaborador a avaliar. Apesar da avaliação ser, tradicionalmente, anual, existe a tendência de avaliar o desempenho como uma característica inerente ao avaliado e não a considerar apenas o período estabelecido. Desta forma gera-se a uniformidade das avaliações individuais, que se prolonga ao longo do tempo – para o bem ou para o mal – independentemente da melhoria de desempenho que o trabalhador venha a ter.

A ocultação das avaliações entre os vários colaboradores leva a um clima de suspeição, fomentando dessa forma a intriga e a desconfiança e descredibilizando assim o sentido pedagógico que se pretenderá incutir. Nem sempre o avaliador está presente para observar o comportamento dos colaboradores, facto que pode provocar uma desigualdade injusta de avaliações. De facto, o que se passa entre os colaboradores é que a desigualdade e as injustiças da avaliação de desempenho vão descredibilizando todo o processo e gerando desmotivação. É comum a uniformidade de avaliações individuais ao longo do tempo, o que condiciona a progressão global dos colaboradores.

Enquanto uns vão sendo promovidos gradualmente, outros, que têm as mesmas competências, nunca são promovidos, criando um fosso nas equipas de trabalho. Esta desigualdade vai gerando desmotivação nos menos classificados e desconforto nos melhor avaliados. Será que nunca se questionou: “Como posso ter sido sempre avaliado tão abaixo dos meus colegas e nunca me declarem incapaz para a função?” Continua-se a apostar na subjectividade que este tipo de avaliação confere, sem dar a importância devida ao que realmente interessa: motivar, maximizar o rendimento, fomentar uma melhor integração e responsabilizar construtivamente. Uma gestão de desempenho eficaz só faz sentido se optimizar os desempenhos e se esses novos desempenhos melhorarem e contribuírem para o atingir os resultados finais. E, para isso, temos que saber que resultados queremos melhorar ou alterar.

 

     
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